五家医院整合,信息化做了什么?

阅读 1579  ·  发布日期 2015-12-28 15:06:04  ·  北京神州视翰科技有限公司


为实现全市医疗资源的整合提升,盘锦市政府将原有的市第一人民医院、市第二人民医院、市妇女儿童医院、市第六人民医院、辽河医院五家医院整合成盘锦市中心医院,打造出一家集医疗、教学、科研、保健、康复于一体,具有远程医疗功能的现代化、数字化、综合性的现代化三级甲等医院。

整合后,面对全新的建筑,全新的信息规划、全新的软件实施,给我们提出了崭新的发展课题。怎样才能做到1>5呢?在医院整合过程中信息化起到了至关重要的作用,我们进行了不断的努力和尝试,最终突破业务、技术、管理等重重挑战,成功将五家医院信息化系统管理实现合体。同时,我们结合市政府提出“技术先进、管理先进、服务先进”目标,着重强调医院信息化发展的方向,聘请省内乃至全国的行业专家,共同谋划建设规划,达到行业领先。

信息化引导业务流程有序整合

从5家医院变成1家医院,中间产生的问题远不是一家医院常规信息化流程改造可以比肩的。听取建议时,同时就有五个声音共同提出,求同存异那是好的,各执一词、面红耳赤的时候比比皆是。

对于此类情况,为了实现全院信息化统一建设的目的,对所有使用者一律坚守人适应软件的原则,在上线前期,对全院凡是涉及到信息系统使用的科室、部门人员,不论职位、能力高低,一律进行业务培训、电脑应用讲解、实际上机考核,让大家在最短的时间内最大程度的熟悉软件,掌握流程,统一思想。

对开发者,严格控制客户化需求更改。很多时候,一个小环节的更改就需要各相关部门及主管领导的审批,坚决杜绝盲目更改,避免造成数据错误及不连续性。同时每项更改都要详细记录,三方签字,保证数据可追溯性。

每个系统都衍生于临床

在实际应用中大家会发现,所有系统的衍生都是从临床实践来的。先看医生,再开药,总体流程不会改变。变化的只是开药申请时的操作习惯,是该按A健还是B键才能弹出开药方的界面而已。

现在回想起来,在上线手麻软件时候,因为业务流程更改较大,所有临床手术科室均要求取消手写麻醉单,应用电子申请单。特殊患者还要医务部门审批。好多主任不是忘递了,就是忘审核了,怨声载道。医院适时委派一名医务部副部长进驻手术室,梳理流程,严把审核关口,及时协调、疏导,顺利完成了软件的使用,没有做任何大的调整。

如果说医院无纸化是医院信息化发展里程碑的话,那么电子医嘱的实行就是其中重要的一步,它起到了承上启下的作用,推行电子医嘱上可以连接移动护理系统,下可以实施包药机应用。以前都是手工包药,护士告知患者服药方式即可;现在每天每次,直接包好,按顿发放给病人,颠覆了过去的流程。使用初期,医护人员非常不适应,他们觉得现在的方式很麻烦,不如过去一步到位方便。随着一段时间的应用后,医护人员渐渐发现,包药机的应用对于患者按时按剂量服药很有帮助,而且也最大限度的减少了差错率,提升了医疗安全。

后台支撑体系的构建

庞大的神经系统需要一个坚实的支撑体系,整合后的信息管理部从三方面进行管理。

一、人员调整

各分院信息管理部人员一共有十八人,人员散杂,业务水平参差不齐,能够熟练运维软件的相对较少,维修维护人员较多,专业扎堆现象严重。

通过考核竞争上岗,进行组织架构重组,建立了一名部长,三名副部长的管理体系。三名副部长各有分工,分别负责软件维护、需求调研和业务协调;网络设备、库房耗材管理,部内人事管理及绩效考核;硬件维护、机房管理,分院协调管理。在业务人员中,十人日常维护,轮转倒班。二人电话受理、咨询。二人库房管理。

二、业务培训

全新软件,全新团队,没有独树一帜,只用团结奋进。我们借助新软件的应用、实施过程中,工程师驻场比较长的特点,进行深入学习,全员培训,加强软件维护能力的培养,保证基础功能全掌握,中端问题能处理,高端事件能上报清楚。除此之外,选派能力强、有特长的员工送出去学习、拔高,做到小问题全能处理,大问题专人处理。

三、能级绩效

在医院统一能级管理的前提下,我们部室内部引进绩效考核机制,根据实际需要编写工作量统计软件,实时记录每个人工作情况;每月汇总,按照软、硬件维护等多个细分项目来记定分值,突出技术含量特点;增加加班双倍分值,充分调动员工积极性。

写在最后

五家医院整合,经历的不光是技术的融合,更是人才队伍、组织架构的再造。随着信息系统的逐步落地,技术的推进带动团队实力的快速提升。其中,增加团队的凝聚力是五家医院成功融合,信息化建设稳步提升的最有力抓手。对于我们来说,医院信息化发展的道路才开头,‘路漫漫其修远兮’我们将继续努力,谱写辉煌。

作者:盘锦市中心医院信息部部长 韩冰

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